Kan het tonen van leiderschap in transities een verstandige commerciële strategie zijn? Bij Next2Company denken we van wel. We werken er dagelijks aan, samen met systeemspelers en uitdagers in verschillende transities. Maar onze inspiratie komt ook uit jarenlang onderzoek. In een blogserie willen we dit gedachtegoed wat verder uitwerken. Dit is deel 1: wat is transitiegroei?
Twee voorbeelden
Ergens rond 2006 zit Jeroen de Haas -toen de CEO van Eneco- in een bar met Ad van Wijk. Ze spraken over de opkomende markt door duurzame energie. Eén van de informanten bij mijn proefschrift benoemt dat als een cruciaal moment voor de omslag in Eneco’s strategie. Op dat moment was Eneco zeker niet de koploper in de Nederlandse energiemarkt. Maar over de as van duurzame energie en nieuwe business modellen is Eneco in een relatief korte periode van de achterhoede naar de voorhoede opgeschoven. Ze waren bijvoorbeeld in staat om als enige van de gevestigde energiebedrijven harder dan de markt te groeien in duurzame energie. Ze sloten waardevolle commerciële partnerships met grote klanten zoals NS, Heineken, KPN en Rabobank. En ze waren in staat om als enige van de gevestigde orde rustig te slapen tijdens de vorige crisis in de energiemarkt rond 2012/2013.
Een tweede voorbeeld van een bedrijf dat haar marktpositie sterk heeft verbeterd door leiderschap in transities, is Unilever. Dat bedrijf had moeite om te groeien in de jaren ’00. Onder leiding van Paul Polman kwam er een omslag. De kern was het Unilever Sustainable Living Plan. Met als motto “verdubbelen van de groei en gelijktijdig halveren van de impact”. Eén van de dingen die dat in elk geval heeft opgeleverd is groei. Na jaren van stagnatie steeg de omzet weer met 33% onder leiderschap van Paul Polman.
Transities als groeimarkt in een tijd van ontgroeien
Eneco en Unilever zijn twee voorbeelden van bedrijven die over de as van transities een voorsprong hebben opgebouwd en hun groei hebben versneld. Dat is iets wat we de komende jaren veel meer gaan zien. Met name de energietransitie leidt nu al tot miljarden investeringen. Jaarlijks wordt bijvoorbeeld €6 tot 12 miljard aan SDE subsidie voor duurzame energie en CO2 reductie toegezegd. Dit kabinet heeft een fonds van €35 miljard in het leven geroepen voor de klimaattransitie. Recent rapporteerden de netbeheerders dat ze tot 2050 €102 miljard moeten investeren. Dat is nog maar het begin, want het gaat alleen nog maar over de energietransitie.
Tegelijk is het belangrijk om ons te realiseren dat inzetten op transitiegroei voor veel bedrijven en sectoren de enige manier zal zijn om te overleven. Want er gaat ook veel transitiekrimp zijn de komende periode. Het is wat mij betreft zelfs zeer aannemelijk dat de materiële kant van de economie moet gaan ontgroeien, zoals de “degrowth” beweging de afgelopen jaren overtuigend heeft beargumenteerd.
|
Strategie |
Inactief | Reactief | Actief | Proactief |
| Centraal motief in mindset | Winst/ duurzaamheid niet relevant | Legitimiteit | Kansen benutten (korte termijn) | Leiderschap in de transitie |
| Innovatie | Toevallig | Vooral incrementeel | Incrementeel – gemiddelde radicaliteit | Brede portfolio onderscheiden door radicale innovatie |
| Contextcreatie | Geen actieve deelname aan debat | Focus op continuïteit, vooral samen met huidige systeemspelers | Vooral interne focus, kan afwisselend proactieve of reactieve coalities steunen |
Open coalitie met bedrijven en maatschappelijke organisaties met focus op versnellen transitie |
Werkdefinitie van transitiegroei en strategie
Samen met systeemspelers en uitdagers proberen we in onze praktijk dit fenomeen vast te pakken. Onze werkdefinitie van een transitiegroei strategie is “een commerciële voorsprong opbouwen in ontluikende transitiemarkten door radicale stappen te zetten die nodig zijn om versnelling op gang te brengen”. Het gaat dus met name om een commerciële strategie. De transitiebril kan ook zeker helpen aan de operationele kant, maar daar focussen wij ons niet op. Het gaat daarnaast om nieuwe markten die ontstaan uit transities en hoe je daar echte oplossingen kan bieden aan klanten. En het gaat dus om een bewuste keuze om in specifieke transities en marktsegmenten te kiezen voor een koppositie en dit te vertalen naar de nodige acties.
Niet eenvoudig, wel verstandig
Maar waarom zou je wel of niet inzetten op transitiegroei? In veel business boeken over groene groei wordt dan verwezen naar onderzoeken die uitwijzen dat duurzame bedrijven harder groeien en meer winstgevend zijn dat hun concurrenten. Dat zijn feiten, maar tegelijk is deze framing ook een probleem. Want transitiegroei vraagt juist ook om radicale stappen en die doen op de korte termijn vaak pijn en zijn niet zonder risico’s. In de praktijk komen we regelmatig tegen dat dit soort stappen sneuvelen in stuurgroepen “omdat je ook gewoon kan inzetten op transities zonder dat het pijn doet in targets en budgetten”. Inherent aan de koppositie is ook dat je risicovolle stappen zet en experimenten doet. Die lukken lang niet altijd. Wie op zoek is naar korte termijn resultaat of mislukkingen ingewikkeld vindt, kan dus maar beter niet inzetten op transitiegroei.
Tegelijk kunnen wij transitiegroei van harte aanbevelen als verstandig beleid om een relevant en bloeiend bedrijf te bouwen. Het is een recept om de relatie met klanten en partners te verdiepen, en leidt vaak tot een voorsprong en hogere toegevoegde waarde op de middellange termijn. Cruciaal is ook dat het ontluiken van transitiemarkten samenhangt met de stappen van koplopers. Zonder de acties van koplopers blijven de markten vaak lang steken in een ontwikkelingsstadium. Impact en bedrijfsresultaat zijn dus diep verbonden. Dat is ook vaak het perspectiefverschil tussen koplopers en volgers. De koplopers zien de kansen van de transitie, maar ook dat het uitblijven van de transitie een existentieel risico vormt.
Daarnaast maakt het uit hoe je een proactieve strategie vormgeeft en uitvoert. Het is verstandig om niet overal proactief te zijn, maar bewust te kiezen in welke segmenten je een proactieve strategie inzet, en waar een actieve of reactieve strategie volgt. Daarbij is het ook verstandig om goed in te spelen op de dynamiek van de transitie. Waar is een kantelpunt nabij en kan jij -samen met klanten en partners- het verschil maken. Tenslotte kan je ook veel doen aan hoe je de marktbenadering vormgeeft om de leersnelheid te maximaliseren en niet onnodige risico’s te lopen. Daarover later in deze serie meer.
Wie denkt er mee?
Er valt veel meer te zeggen over transitiegroei. Daar gaan we in de volgende blogs in deze serie verder op in. In de tussentijd zijn reacties van harte welkom. Ook als je suggesties hebt welke vraagstukken belangrijk zijn om verder uit te werken in volgende blogs. Ik denk nu aan de volgende thema’s:
- Verdieping verschillen tussen (re)actieve en proactieve strategieën
- Meer voorbeelden van transitiegroei koplopers
- Onze “methode” voor transitiegroei
- Onze praktijklessen over transitiegroei
Meer weten of reageren?
Gerbert Hengelaar
06 835 47 950
g.hengelaar@next2company.com
