Transitiegroei – de theorie achter transitiegroei (deel 4)

Kan het tonen van leiderschap in transities een verstandige commerciële strategie zijn? Bij Next2Company denken we van wel. We werken er dagelijks aan, samen met systeemspelers en uitdagers in verschillende transities. In deze blogserie werken we dit gedachtegoed wat verder uit. Dit is deel 4: wat is de theorie achter transitiegroei?

In de vorige blogs stonden we stil bij de werkdefinitie en het waarom van transitiegroei (blog 1), mooie voorbeelden (blog 2) en onze “methode” (blog 3). Nu is het tijd om de achtergrond van transitiegroei wat meer uit te diepen. Onze inspiratie komt, naast onze praktijkervaring, uit een uitgebreid onderzoek naar proactieve strategieën voor systeemspelers. In deze blog laten we zien hoe proactieve strategieën zich onderscheiden. Daarnaast illustreren we hoe proactieve strategieën niet alleen profiteren van, maar ook bijdragen aan het versnellen van de groei in transitiemarkten.

Onderzoek als inspiratie

In 2017 promoveerde collega Gerbert Hengelaar op het proefschrift “The proactive incumbent: Holy grail or hidden gem” (hier te lezen). Kernvraag was of systeemspelers (grote, gevestigde bedrijven, “incumbents” in het Engels) een bijdrage kunnen leveren aan transities. Tot dan toe lag de focus in onderzoek vaak op de remmende rol die sommige systeemspelers spelen in transities. Zijn onderzoek liet zien -met Eneco in de Nederlandse elektriciteitssector als belangrijk voorbeeld- dat systeemspelers juist ook een cruciale rol kunnen spelen in de versnelling van transities. Daarvoor is het belangrijk om beter onderscheid te kunnen maken tussen verschillende strategieën van bedrijven, want aan de buitenkant zijn de folders vaak even gelikt. Op basis van de wetenschappelijke literatuur en praktijkcasussen ontwikkelde hij een model om dat onderscheid scherper te maken.

Wat onderscheidt proactieve strategieën?

In het model staat het onderscheid tussen proactieve en drie andere type strategieën centraal. De basis van deze vier types ligt in de mindset van de mensen in de bedrijven. Hoe kijken zij naar een transitie en hun eigen rol daarin? Die vertaalt zich zowel naar hoe ze hun eigen activiteiten aanpassen (innoveren) als naar hoe zij samen met partners invloed uitoefenen op het publieke debat en overheidsbeleid (contextcreatie). In de praktijk ontstaat vaak verwarring omdat we deze vier types niet onderscheiden. Zo wordt vaak verondersteld dat bedrijven alleen bezig zijn de transitie af te remmen (reactieve strategie) of dat hun bijdrage meer optimalisatie is en niet leidt tot “echt” duurzame oplossingen (actieve strategie). Beide kan waar zijn, maar proactieve bedrijven laten iets anders zien.

Tabel – vier type transitiestrategieën (bron: The Proactive Incumbent)

Systeemspelers met een “inactieve” strategie zien de transitie in kwestie als irrelevant voor hun organisatie. Als ze al iets doen, is het meer toevallig vanuit bijvoorbeeld een kans in de markt. Bij de energietransitie zal je dat weinig meer zien, maar bij andere transities kan dat zeker nog voorkomen. Zo hebben klimaatadaptatie of biodiversiteit verstrekkende gevolgen voor veel sectoren, maar zijn ze nog vaak geen actief thema in de strategievorming.

Spelers met een “reactieve strategie” kunnen behoorlijk actief bezig zijn met een transitie. Kenmerkend is echter dat ze de transitie vooral zien als een wens van de buitenwereld, waar ze niet meer omheen kunnen. Ze zijn vooral bezig met hoe ze met minimale kosten kunnen voldoen aan die wensen. Dat leidt vaak tot het omarmen van toekomstvisies die een voortzetting zijn van het huidige bedrijfsmodel met minimale aanpassingen. Binnen de energiesector zag je bijvoorbeeld tien jaar geleden dat er breed werd ingezet op “schoon fossiel”. Het basisidee was dat grote centrales altijd nodig blijven en dat je bijvoorbeeld met gascentrales of kolencentrales met CO₂-opslag een goede toekomst kan hebben in tijden van energietransitie. Vanuit deze visie was er maar beperkt aandacht voor de kansen van hernieuwbare energie en werd er soms zelfs vooral gepleit voor beperken van de ambities op dat gebied.

Als bedrijven een meer “actieve” strategie aannemen heeft een omslag plaatsgevonden: de transitie wordt gezien als een kans. Het is dan geen last meer, maar een thema waarin brood kan zitten door nieuwe producten en diensten aan te bieden. Dat kantelpunt maakt dat er vaak een heel andere dynamiek ontstaat. Het thema verhuist bijvoorbeeld van de MVO- of public affairs afdeling naar het team commercie. Dat zorgt voor meer energie achter de aanpak en voor meer concrete resultaten. Tegelijk blijft het vaak nog een beetje hangen in “incrementele” veranderingen en is het vaak niet gebaseerd op een doorleefde visie over een nieuwe toekomst van de sector.

Ten slotte maken sommige bedrijven de omslag naar een “proactieve” strategie. Zij zijn er vaak diep van overtuigd geraakt dat een transitie niet alleen de toekomst van de samenleving, maar ook van hun sector en bedrijf bepaalt. Dat zag je bijvoorbeeld bij Eneco rond 2007, toen ze “Duurzaam, Decentraal en Samen” centraal zetten in de strategie. Bedrijven met een proactieve mindset zien ook dat dit om “radicale” innovatie vraagt. Met radicaal bedoelen we dat het innovaties zijn die “pijn” doen in de zin van dat ze op veel vlakken nieuw zijn, grotere risico’s meebrengen en langere tijd vragen om tot wasdom te komen. Als je de elektriciteitssector weer als voorbeeld neemt: groene stroom aanbieden aan klanten is minder radicaal dan nieuwe diensten ontwikkelen om henzelf zoveel mogelijk zonnestroom te laten opwekken en benutten. Die radicaliteit zit ook in de durf om na een pilot de opschaling in te zetten, met de hogere investeringen en risico’s die daarbij komen kijken. Met dit soort stappen onderscheiden proactieve spelers zich van concurrenten die één van de andere drie strategieën toepassen.

Het onderscheid tussen een “actieve” en “proactieve” strategie is wezenlijk

Het verschil tussen de twee laatstgenoemde strategieën lijkt oppervlakkig en leidt regelmatig tot verwarring in het publieke debat over de rol van bedrijven in transities. Het is op het eerste gezicht dan ook verleidelijk om altijd te kiezen voor een actieve strategie: je omarmt immers de transitie als kans, vertaalt dit naar producten en diensten, maar vermijdt tegelijkertijd al te radicale en risicovolle stappen. Vanuit het onderzoek zien we echter goede argumenten om te stellen dat dit tot andere resultaten leidt: niet alleen voor de transitie (1), maar ook voor het bedrijf (2). Beide werken we hieronder uit:

Illustratie – hoe bedrijf en transitie elkaar wederzijds beïnvloeden (bron: The Proactive Incumbent)

1: Transities zijn geen autonome trends: wat bedrijven doen heeft ook invloed op transities

Voor de transities geldt dat ze zullen blijven steken zonder voldoende proactieve inzet van bedrijven. Pas bij radicale stappen kan er een versnelling komen in de groei van de markt. Denk bijvoorbeeld aan het “Ballast Nedam Development Besluit”: zij kozen ervoor om uit eigen beweging alleen nog maar energieneutrale woningen te realiseren (zie blog 2). Of het besluit van Shell om als eerste een investeringsbeslissing te nemen voor 200 MW elektrolyser, een capaciteit die nog nergens ter wereld bestond (link).

Deze invloed strekt verder dan alleen de groei van de markt: proactieve spelers beïnvloeden namelijk ook het “regime” dat via het publieke debat en akkoorden mede richting geeft aan overheidsbeleid. Rond het Energieakkoord van 2013 was er bijvoorbeeld een coalitie van koplopers onder debedrijven zoals Eneco en milieuorganisaties die een belangrijke rol speelden om de ambities te verhogen. Door slim samen te werken kunnen koplopers dus maatschappelijke steun organiseren voor hun strategie. Omdat het omgekeerde ook waar is (partijen met gevestigde belangen die de status quo proberen te handhaven), helpt het om een brede samenwerking te organiseren met proactieve (systeem)spelers. De bovenstaande illustratie visualiseert de wederzijdse interactie tussen bedrijven en de transitiedynamiek.

2: Een proactieve strategie kan een bedrijf goede kansen opleveren om succesvol te zijn in een nieuwe transitiemarkt

Een proactieve strategie kan een bedrijf unieke commerciële voordelen opleveren. De radicale stappen kunnen leiden tot een groei van de markt, waarin het bedrijf vervolgens een voorsprong heeft. Een aansprekende proactieve strategie gecombineerd met zichtbare, radicalere stappen in de markt is bovendien een goed recept om partners te binden. Dat kunnen klanten zijn, maar ook maatschappelijke organisaties. Bij Eneco zagen we bijvoorbeeld dat grote klanten als Heineken en NS kozen voor duurzame partnerships met het bedrijf. Maar Eneco kreeg ook de kans om samen met stichting Natuur&Milieu zonnepanelen aan de man te brengen bij consumenten.

Door een combinatie van zelf gedurfde stappen zetten in de markt, de nodige partners te binden aan de gezamenlijke oplossingsrichting en samen ook de bredere context te beïnvloeden, is de kans dat de markt doorbreekt -in de richting waarin jij hebt geïnvesteerd- het grootst. In de eerste blog beschreven we al de voorbeelden van Unilever en Eneco: bedrijven die door een dergelijke strategie in transities ook daadwerkelijk een commercieel succes hebben weten te boeken.

Meer weten of reageren?

Gerbert Hengelaar
06 835 47 950
g.hengelaar@next2company.com