Kan het tonen van leiderschap in transities een verstandige commerciële strategie zijn? Bij Next2Company denken we van wel. We werken er dagelijks aan, samen met systeemspelers en uitdagers in verschillende transities. In deze blogserie werken we dit gedachtegoed wat verder uit. Dit is deel 3: hoe kan je als bedrijf inzetten op transitiegroei en dit vertalen naar concrete commerciële resultaten?
Onze werkdefinitie van transitiegroei beschreven we in onze eerste blog: “een commerciële voorsprong opbouwen in ontluikende transitiemarkten door radicale stappen te zetten die nodig zijn om versnelling in de markt op gang te brengen”. De crux is dat je energie als bedrijf gaat naar hoe je werk kan maken van die projecten of producten die de volgende stap in de transitie belichamen. Dat is niet makkelijk, maar zorgt wel voor hoge toegevoegde waarde op de middellange termijn. In een tweede blog deelden we voorbeelden van Breman, van Dorp, EQUANS, Econic en Ballast Nedam. Stel nu, je wil ook aan de slag: hoe doe je dat nu? In deze blog beschrijven we een aantal stappen die wij vaak zetten samen met systeemspelers of uitdagers die transitiegroei zoeken.
Stap 1 – ontwikkel een transitiegroei-visie in samenspel
Het begint met de vraag op welke transities jij wil inzetten en hoe jouw bedrijf daar een unieke bijdrage aan levert. Het helpt vaak om uit te zoomen. Stel je bent een verzekeringsbedrijf. Dan zou je de vraag kunnen stellen: hoe ziet de markt voor werk, inkomen en zekerheid er in de toekomst uit? Wat zijn de grote opgaven, waar verlangen klanten naar, welke toekomstbeelden tekenen zich dan af? Het is daarbij ook belangrijk om na te denken brede maatschappelijke transities samenkomen met trends in sectoren? Als je bijvoorbeeld in de energietransitie werkt: hoe kan het verduurzamen dan samengaan met betere zorg of een betaalbare en comfortabele woonomgeving?
Vanuit het toekomstbeeld kan je verder denken over wat de barrières en versnellers zijn. Die geven vaak al richting aan waar de kansen voor nieuwe producten en diensten liggen. En ten slotte de vraag hoe jij daar als organisatie een relevante bijdrage aan kan leveren.
Het vormen van een dergelijke visie is vooral een creatief proces, waar je vaak beter uit komt met het juiste tegenspel van buiten de organisatie. Daarom organiseren wij regelmatig samen met klanten een “Future House”. Daarin brengen we nauwkeurig geselecteerde mensen uit allerlei verschillende sectoren samen voor een toekomstverkenning. Recent deden we dat bijvoorbeeld met Timpaan rondom “wonen in 2035”; hier kan je een korte impressie bekijken.
Stap 2 – zet proactief in op een segment dat op een kantelpunt staat
Na het creatieve proces volgt een meer analytische stap. Het gaat om het samenbrengen van de transitie- en het bedrijfseconomische perspectief op de markt. Startpunt is het segmenteren van de markt bijvoorbeeld op de sectoren van klanten en de verschillende type oplossingen. Daarna is de vraag: in welke segmenten liggen de grootste kansen? Wij kijken daarvoor aan de ene kant naar het transitieperspectief: waar ligt een grote opgave en waar is versnelling te verwachten? Dat laatste is cruciaal, want transities zijn lange termijn processen en blijven soms langere tijd steken in een stadium van onderzoeksprojecten en pilots. Vraag is dus waar de tekenen zijn dat een segment het kantelpunt richting opschaling nadert.
Het transitieperspectief brengen we samen met het andere perspectief: het bedrijfseconomische. Dat doen we in een multi-criteria analyse. Vanuit het bedrijfseconomisch perspectief doet het ertoe waar het bedrijf nu een sterke positie en goede relaties met klanten heeft en of er groei in de markt zit of niet. Op basis van deze twee perspectieven kan je de segmenten rangschikken. Het is dan logisch om een aantal van de meest kansrijke segmenten te pakken voor een proactieve aanpak. Daar kan je ook ruimte voor maken door een meer reactieve benadering in te zetten voor segmenten die slecht scoren.
Stap 3 – lanceer jezelf met een gewaagd doel
Een gewaagd doel leent zich vervolgens bij uitstek om de transitiedynamiek te benutten voor een versnelling van je strategie. Een goed gewaagd doel voldoet aan een aantal criteria:
- het is een aantrekkelijk toekomstbeeld voor klanten, medewerkers en partners;
- het is een relevante stap in de transitie;
- het is radicaal genoeg om de term “gewaagd” te dragen;
- het is in potentie binnen een paar jaar te bereiken.
Als een gewaagd doel goed is geformuleerd, is het een magneet die energie van mensen binnen en buiten de organisatie trekt. Het kan ook een goed recept zijn voor free publicity. Cruciaal is in elk geval dat het de basis is om de relatie en samenwerking met strategische klanten uit te bouwen.
Een voorbeeld van een gewaagd doel uit onze praktijk is “de eerste klimaatpositieve procesfabriek realiseren”. Een aantal jaar geleden waren we met EQUANS aan het nadenken over de energietransitie in de industrie. De analyse was toen dat met name de lichte procesindustrie richting een kantelpunt ging. Daar was de stap te maken om een fabriek met veel energieverbruik volledig te verduurzamen via elektrificatie. Het gewaagde doel maakte positieve energie los in de organisatie en was de basis om juist daar proactief met klanten te verbinden. Zelfs eerder dan gehoopt wist EQUANS vervolgens de eerste fabrieken volledig te verduurzamen, zoals bijvoorbeeld de fabriek van innocent.
Stap 4 – zet samen met klanten betekenisvolle stappen op de routekaart
Om het gewaagde doel te bereiken moet je uitvinden hoe je de belangrijkste barrières kan overwinnen en kan vertalen in nieuwe producten of diensten. Typisch gezien gaat dat in stapjes en door verschillende dingen uit te proberen. Om de leersnelheid te maximaliseren moet je vooral niet meteen de eindoplossing willen realiseren. Zoals in “The Lean Start-up” treffend wordt beschreven leer je het snelst als je werkt aan “minimal viable products”. Het vraagt een visie op een roadmap om stapsgewijs bij het gewaagde doel te komen. Die kan je vervolgens benutten om de commerciële gesprekken in te vullen en te kijken met welke klanten je een betekenisvolle stap kan zetten.
Elk project, elke opdracht is een kans om daar een stap in te zetten. Het begint bij scherp te hebben welke klanten je goed kan verbinden rondom je gewaagde doel. Wie deelt de intrinsieke motivatie, maar zit ook op een natuurlijk moment om samen een stap te zetten? Juist die klanten zou je commercieel moeten prioriteren. Dat begint vaak eerst met een behapbaar experiment om praktijkbewijs te verzamelen, maar gaat al snel richting samen opschalen.
In de ideale situatie werk je hierbij met klanten die zich langjarig willen verbinden aan de gezamenlijke reis. In een langjarig contract kan in eerste instantie bestaande dienstverlening bestaan naast het stapsgewijs toewerken naar een nieuwe standaard. Zo kan de proactieve strategie ook op korte termijn al een “unique selling point” worden en wellicht zelfs de basis om klanten te verleiden tot een “next level” van samenwerking.
Stap 5 – transformeer je commercie
Als de eerste successen zijn gerealiseerd met koplopers onder je klanten, komt het commercieel opschalen in beeld. In eerste instantie doe je dat binnen het bij stap 2 gekozen focussegment, maar daarna kan je doorschalen naar andere segmenten die vergelijkbare behoeftes hebben.
Drie dingen zijn belangrijk om het opschalen te versnellen. Ten eerste het sturen op “vroege” indicatoren. We zien in de praktijk vaak dat in commerciële boards of stuurgroepen wordt gekeken naar “late” indicatoren zoals omzet en marge. Dat levert een vertraagd beeld op. Daarnaast is het ook vaak te generiek, want “oude” en “nieuwe” proposities gaan hier vaak op één hoop. Cruciaal is om juist te sturen op of de gesprekken met klanten aan de voorkant veranderen en wat de lessen zijn uit die gesprekken.
Daarnaast moet je als CCO stapsgewijs meer ruimte en middelen vrijmaken voor de segmenten waar proactief op wordt ingezet. Vernieuwende dingen doen samen met klanten vraagt vaak net wat meer tijd en aandacht dan bestaande dienstverlening doorrollen. Soms is wellicht een investering in extra commerciële capaciteit nodig, maar vaak kan je ook menskracht vrijmaken die nu wordt ingezet in segmenten waar je reactief op gaat inzetten (zie stap 2).
Ook doe je dat door in toenemende mate strikter te worden in beslissingen op welke leads of tenders je gaat doorpakken. Zeker als je enige tractie hebt, vraagt het soms om wat “kansen” te laten liggen rond “oude” business in segmenten waar je nu niet op inzet, zodat je ruimte beschikbaar hebt als de unieke kans voorbijkomt om een belangrijke stap te zetten richting je gewaagde doel. Juist hier toont zich duurzaam commerciële leiderschap, wellicht nog wel meer dan bij het lanceren van het gewaagde doel.
Meer weten of reageren?
Gerbert Hengelaar
06 835 47 950
g.hengelaar@next2company.com
