Innovatiebudget het meest effectief besteden

Innovatiecapaciteit is de innovatiepotentie van een organisatie. Organisaties spenderen vaak teveel budget aan bezittingen en middelen die makkelijk aan te schaffen zijn. Denk aan technologie, mensen en tastbare, ontastbare en financiële bezittingen. De meeste innovatie-investeringen zoals productverbetering, technische innovatie en R&D richten zich traditioneel op het versterken van de innovatiecapaciteit van een organisatie. Maar capaciteit alleen is niet genoeg om duurzame waarde te creëren voor klanten, ongeacht de omvang van de capaciteit.

Daar heb je ook innovatievermogen voor nodig. Deze term beschrijft de moeilijkere aspecten van het creëren van waarde, zoals nieuwe klantervaringen, een herziening van het servicesystemen, of het bouwen van nieuwe bedrijfsmodellen. Een organisatie kan veel medewerkers hebben die de innovatiecapaciteit leveren, maar kan nog steeds moeite hebben om het innovatievermogen te vergroten. Capaciteit alleen is niet voldoende om een nieuw business model of nieuwe klantervaring uit te vinden en te implementeren. Uiteraard heeft een organisatie een zekere mate van innovatievermogen nodig, maar er is geen sprake van verhoogde waardecreatie door een verhoging van de innovatiecapaciteit alleen.

Wel de capaciteit, maar niet het innovatievermogen

Kodak is een bekend voorbeeld van een bedrijf dat het grootste deel van zijn middelen besteedde aan drijvende krachten achter de innovatiecapaciteit. Het bedrijf gaf meer dan vier miljard dollar uit aan de ontwikkeling van de digitale camera, maar koos er niet voor om een nieuw bedrijfsmodel te ontwikkelen om deze innovatiecapaciteit om te zetten in innovatievermogen. En slaagde er daardoor niet in om de waarde van wat ze hadden uitgevonden uit te nutten.

Een ander bekend voorbeeld is Nokia, een bedrijf met een enorme innovatiecapaciteit. In feite vond Nokia de smartphone uit en het bood eerder dan Apple een mobiele telefoon met touchscreen aan. Maar in plaats van een nieuw besturingssysteem te ontwikkelen zoals Apple deed, bleef Nokia vasthouden aan een verouderd systeem, koppelde er geen nieuwe service en slim bedrijfsmodel aan zoals Apple (App store). De innovatie bij Nokia kwam eveneens voort uit de innovatiecapaciteit; de aanwezige technologie. Ook zij slaagden er niet in om de innovatiecapaciteit adequaat om te zetten in innovatievermogen.

Drie lessen voor waardecreatie

Op de eerste plaats zouden organisaties minder moeten besteden aan het opbouwen van de capaciteit voor innovatie. Zelfs als de organisatie het aantal medewerkers dat aan innovatie-initiatieven werkt met 10% of zelfs 20% verhoogt – terwijl er tegelijkertijd intern geen andere veranderingen worden doorgevoerd – is er eenvoudigweg geen legitieme reden om te geloven dat de organisatie meer waarde zal creëren.

Op de tweede plaats moeten organisaties beter inzicht krijgen in de factoren die waardeverhogend werken – het bedrijfsmodel, de klantervaringen en het servicesysteem. Zelfs als een organisatie een nieuw idee, een nieuwe technologie, een nieuw product of een nieuwe dienst heeft, zal geen van deze noodzakelijkerwijs de effectiviteit van de innovatie van de organisatie verhogen, tenzij het innovatievermogen één of meer van de waardefactoren verandert.

Tenslotte moet het denken en doen rond innovatie uitgaan van het uitgangspunt dat succesvolle innovatie wordt gedreven door gedeelde waardecreatie. Innovatie moet waardegedreven zijn; bedrijven, en overheden, moeten waarde creëren voor een netwerk van stakeholders: klanten, leveranciers, en het bedrijf – het maximaliseren van de waarde alleen voor de eigenaren is niet genoeg.